LIDERANÇA em TEMPOS de PANDEMIA
A excepcionalidade deste período de pandemia fará que no futuro esse momento seja analisado a partir de todas as disciplinas para extrair as lições aprendidas. Passados alguns anos, e muitas teorias, haverá se perdido a perspectiva presente da crueldade desta incrível e desgarradora vivência que estamos padecendo. Uma experiência que tem várias características únicas: é global, envolve um bem superior, que é a saúde, e transforma completamente nosso ambiente de atuação social e profissional.
Se há um fator crítico que marca a evolução e a resposta de uma organização a um período de transformação insólito como este, é o seu perfil de liderança. Por isso, uma das principais preocupações da empresa nestas circunstâncias deveria ser responder à seguinte questão: Como está funcionando em todos os momentos o perfil de liderança das diferentes estruturas da organização? A dificuldade é que isto não é fácil de medir e recolher em um painel de monitoramento e controle.
Esta excepcionalidade produzida pela pandemia fez com que todos os mecanismos existentes de gerenciamento de crise tivessem que ser reinventados dia a dia de modo urgente e indubitável. Por exemplo, sua natureza global provocou a dificuldade de focar esforços em uma área específica geográfica ou funcional, o que pode produzir uma importante dispersão de recursos e, portanto, uma relevante e repentina descentralização do gerenciamento. Esta é a situação perfeita na qual emerge a necessidade de líderes em todos os níveis organizativos capazes de dar um rumo a esse processo de transformação e de resposta imediata.
Neste contexto, este caminho é mais difícil do que nunca, pois aparecem sérios aspectos relacionados com a saúde, um bem superior, em um estado de pandemia de evolução e efeitos pouco conhecidos. Isto faz com que as fórmulas habituais de valoração de racionalidade econômica das empresas requeiram uma nova e rápida reformulação, introduzindo maiores elementos de subjetividade.
Isso também ocorre em uma transformação repentina e completa do ambiente de desempenho e relacionamento motivada por restrições sociais. O confinamento e a consequente falta de “oxigenação” social, o repentino peso maior do teletrabalho, e a incerteza e o temor sobre o futuro geram um ambiente propício para que apareçam “vieses emocionais” que possam influir na análise ou nas decisões que se executem.
Portanto, em geral, nessas crises, as organizações enfrentam, entre outros, vários desafios simultâneos: (i) uma estrutura muito dinâmica, (ii) que força uma descentralização dos processos de decisão, (iii) que faz com que as lideranças dispersas nos distintos níveis organizacionais ganhem muito protagonismo, (iv) que causa incerteza sobre a eficácia dos mecanismos usuais de monitoramento e avaliação e (v) que faz com que as organizações sejam carregadas de vieses emocionais.
Nestas circunstâncias, as organizações devem reagir de forma ágil e eficaz. E uma boa ideia é começar por revisar os protocolos de crise existentes. Por exemplo, estes protocolos costumam basear-se em comitês de gerenciamento especiais que incorporam a representação das distintas áreas da empresa. Mas isso não é suficiente: é muito importante assegurar que, se for necessário, sejam complementados com pessoas que tenham o perfil de liderança fundamental para enfrentar uma situação tão excepcional.
Identifico três características que são muito aconselháveis nos líderes nesta estrutura. De um lado, a autocrítica pessoal para reconhecer potenciais vieses emocionais na análise das situações e consequente tomada de decisão, o que os tornará cautelosos. Por outro lado, a capacidade de criar redes de decisão ágeis compostas por liderar pessoas em diferentes áreas de decisão e com um perfil pró-ativo. Por último, a capacidade de desenvolver uma liderança forte, mas participativa, caracterizada pela proximidade e empatia. Se for o contrário – e incentivar lideranças autocrática ou burocrática em situações tão excepcionais como as vividas na pandemia – pode-se gerar riscos relevantes.
O exposto ajuda a rebaixar o perfil do risco organizacional, mostrando como o processo de tomada de decisão sobre aspectos relevantes é compartilhado, analisado e refletido no grupo, mais assumido com destaque e “liderança” pela tomada de decisão responsável. Trata-se de desenvolver comitês de pessoas com uma liderança que, trabalhando em conjunto, também vai neutralizar, por exemplo, você vê como você expôs anteriormente que podem surgir na estrutura de decisão.
Também é imprescindível que esta perspectiva de integração, empatia e confiança se projetada de forma proativa e rápida nas distintas relações críticas existentes com outros stakeholders, uma vez que todo o nosso ambiente de atuação (empresas colaboradoras, instituições, etc.) estará também sujeito a novos problemas que devemos incorporá-lo em nossas decisões. Esta também será uma oportunidade única de reforçar o aspecto reputacional.
A liderança participativa servirá, portanto, para fortalecer a reputação e a identidade de grupo de empresas e organizações e, dessa forma, aproximá-las – algo de vital importância em uma situação de pandemia. A liderança eficaz nessas circunstâncias deve ser capaz de representar e promover interesses comuns e o sentimento de que “estamos todos nisso e vamos sair disso juntos”. Saber cultivar o “nós” e incentivar atitudes de resiliência e esperança compartilhadas por todos os membros de uma organização, são funções de vital importância para enfrentar a incerteza gerada por uma crise tão complexa. Isto também pode ser de grande ajuda para que as empresas e as organizações saiam fortalecidas no futuro.
