Vivemos numa época de transformação, impulsionada principalmente pela revolução digital, que empodera, como nunca, o indivíduo e está mudando comportamentos sociais, políticos e econômicos. Os modelos de negócio devem adaptar-se a uma sociedade onde as pessoas têm acesso a mais informações e opções do que nunca; onde a concorrência é cada vez mais global e dispersa entre geografias e indústrias; onde existe uma disputa para conseguir os melhores talentos em cada organização em múltiplas disciplinas para poder enfrentar esses desafios; onde as empresas procuram ser relevantes para captar a atenção de seus públicos num mundo “infoxicado” de produtos, serviços e conteúdos; onde o ambiente político e regulatório é mais complexo; onde se exige a máxima agilidade… onde o indivíduo, o cliente, é o Rei, o que obriga as empresas a situá-los no centro da filosofia, das operações ou das ideias do negócio.

No entanto, esta transformação não é simples para as empresas, acostumadas a pôr o produto no centro do seu discurso, ao se verem obrigadas a mudar sua visão e sua forma de operar o negócio a uma velocidade vertiginosa e sem deixar de continuar proporcionando resultados.

Para nós os clientes são os heróis da nossa história

Segundo o estudo Closing the Customer Experience Gapda revista Harvard Business Review (HBR) de abril de 2017, aplicado sobre 680 executivos, 73 % dos líderes empresariais consideram que melhorar a Experiência do Consumidor (CX) é um ponto crítico para o seu negócio, mas só 15 % deles estão totalmente satisfeitos com sua estratégia. Existe a predisposição, mas ainda está muito longe de se atingir: expectativas e realidade poucas vezes coincidem, storytelling e storydoing não andam necessariamente de mãos dadas. Segundo este mesmo estudo, os motivos são muito variados, mas os 4 de maior destaque são:

  • Criação de uma cultura clientecêntrica
  • Liderança e gestão
  • Entendimento da Experiência do Consumidor
  • Comunicar a estratégia

Para LLORENTE & CUENCA esta situação envolve um duplo desafio: por um lado, como qualquer outra empresa, se vê obrigada a adaptar-se e a competir neste novo contexto, e, por outro lado, o desafio inerente à natureza e à missão da nossa profissão: ser consultores de comunicação que ajudem seus clientes a conseguir seus resultados de negócio e, para tanto, é imprescindível que nos tornemos um assessor e um veículo de evangelização da cultura clientecentrista nas organizações, ajudando e impulsionando o processo de transformação digital.

Evangelizadores do “Clientecentrismo”

Como indica o estudo desenvolvido pela revista HBR, as grandes barreiras para converter uma empresa a esta nova visão clientecêntrica estão concentradas na cultura, liderança, entendimento e comunicação, termos intrinsecamente ligados ao nosso trabalho, a reputação, onde se necessita trabalhar em pelo menos 5 frentes:

73 % dos líderes empresariais consideram que melhorar a CX é um ponto crítico para o seu negócio, mas só 15 % deles estão totalmente satisfeitos

  1. Inteligência, para entender as percepções dos clientes, sobre a marca, os produtos, a empresa, os líderes… não só através do big data, fundamental na estratégia porém não excludente, mas também através do entendimento do customer journey e da percepção que vai sendo gerada por cada um dos marcos de contato com os clientes, mais além do processo de compra end-to-end, sabendo que a experiência direta com a empresa é muito valiosa, mas que complementa pela relação indireta com o produto, empresa ou marca, através da mídia, publicidade, publicações, eventos, buscadores, redes sociais, advocacy de terceiros… que são os que, em seu conjunto, devem satisfazer as expectativas do consumidor, gerar confiança, empatia e, portanto, uma boa reputação. Uma inteligência que deve surgir de toda a organização, chegando inclusive a envolver o CEO, para que impacte de forma direta na visão da empresa, e para a qual se necessita também implementar novas plataformas tecnológicas que auxiliem seu acompanhamento e compreensão, sendo necessário para isto gerar uma cultura do dado e do entendimento na organização, de uma forma ágil e ordenada.
  2. Liderança, porque as grandes mudanças demandam líderes fortes, empoderados, que assim devem ser percebidos por toda a organização, para impulsionar a inovação e a atividade cruzada, contrariamente às estruturas tradicionais, para solucionar a necessidade de cada cliente por cima de segmentos, marcas, geografias e áreas funcionais, o que implica num grande desafio de posicionamento do Chief Operation Officer (COO), sobre o qual recai habitualmente a responsabilidade de transformar a forma de trabalhar, eliminando os silos operacionais, pondo realmente o cliente no centro da execução e tendo bem clara a responsabilidade (accountability). A estratégia deve ser tangível, com personagens e marcos claros.
  3. Processos, porque a cultura clientecêntrica deve permear toda a organização, o que torna necessário empoderar e mobilizar a cada funcionário através de estratégias de grassroots, nas quais cada um se sinta inspirado, de maneira ordenada e estruturada, para solucionar a necessidade do cliente. Com este objetivo, é necessário definir estratégias de:
    1. Formação em capacidades e habilidades (skills) em toda a organização, que cada vez será mais horizontal e autônoma.
    2. Reconhecimentos e incentivos que devem ir além do fator econômico, ajudando a gerar uma cultura comum, onde é necessário estabelecer estratégias de Talent Engagement que impulsionem a mudança.
  4. Plano integral de comunicação, já que uma grande mudança necessita de sua própria narrativa, sua própria marca, com um propósito forte, com marcos de avanços, com um herói capaz de superar diferentes obstáculos, que oferece resultados que inspiram e movem toda a organização por meio de histórias e relatos, além dos números. Para ser clientecêntricos, primeiro é preciso parecê-lo e interiorizá-lo, para impulsionar um círculo virtuoso que inspire toda a organização. A comunicação deve fazer com que todo o ecossistema da empresa participe da mudança.
  5. Métricas, imprescindíveis para poder ter os marcos da transformação, com um propósito, metas tangíveis, próximas a todos os colaboradores aos próprios clientes, que devem conhecer o esforço e os avanços. O clientecentrismo deverá ajudar a conseguir maior lealdade e satisfação dos clientes, sua predisposição de regressar a nós ou a de nos recomendar, por exemplo, que é como a Disney mede o outcome de sua estratégia, sendo uma grande referência nesta filosofia; mas também se deve traduzir em melhoras na produtividade, na redução de custos, na satisfação dos funcionários, que enxergam um maior valor agregado em seu trabalho quando estão mais envolvidos, e em ter uma visão mais integral nas diferentes fases do customer journey… o clientecentrismo deve surgir de uma aspiração compartilhada por toda a organização, uma vocação, e as métricas devem mostrar o sucesso compartilhado por todas as pessoas da empresa.

As barreiras para ser clientecêntricos estão concentradas na cultura, liderança, entendimento e comunicação

Empresa de serviços profissionais

Como firma de serviços profissionais, a LLORENTE & CUENCA iniciou seu Plano Estratégico 2017-19 sob esta visão “clientecêntrica”. Desde o ano passado, estamos embarcados numa reinvenção do nosso negócio por meio de diferentes programas nos quais estão trabalhando pessoas dos 16 escritórios do grupo, de todos os níveis, envolvendo os próprios clientes na definição desta visão, para sermos capazes de levá-lo a ações e a metas concretas que nos permitam alcançar a excelência em nosso trabalho. Este esforço, além de um grande investimento econômica e de recursos, está exigindo a aplicação da mesma visão que oferecemos aos nossos clientes em nível interno, porque para dar credibilidade ao nosso discurso, devemos ser coerentes com a mensagem. Para 2019, na LLORENTE & CUENCA, contaremos com plataformas e processos que nos permitirão entender muito melhor os nossos clientes. Com maior suporte tecnológico nesta viagem de transformação digital, estruturaremos a Empresa com novas posições que facilitem trabalharmos de mãos dadas com os nossos clientes nas necessidades que surgem e mudam neste novo contexto, com novos perfis que nos ajudem a continuar inovando e a estar na vanguarda da comunicação, da reputação e dos Assuntos Públicos no mundo de língua hispano-portuguesa, sem perder de vista que para nós, como diz a especialista de prestígio em marketing Ann Handley, os clientes são os heróis da nossa história.