Na era da hiperconectividade, uma corporação não pode enfrentar litígios sem uma estratégia sólida. Não há espaço para improvisação. É necessário planejar e lançar as bases da estratégia da disputa. É necessário criar planos para o litígio.

Na era da hiperconectividade, uma corporação não pode enfrentar litígios sem uma estratégia sólida. Não há espaço para improvisação

As disputas corporativas exigem habilidades que até recentemente eram incomuns. Uma empresa multinacional, multilatina ou local exige planejamento, antecipação, financiamento e/ou mitigação dos efeitos de suas disputas. Nem todas as disputas são suscetíveis de liquidação. Assim, as empresas tentarão aplicar boas práticas preventivas que resultarão em menos e melhores batalhas; e, sem dúvida, haverá melhor batalha – sem sucesso garantido, é claro. Os melhores litígios serão aqueles que foram “estrategizados”.

Dessa maneira, as corporações precisam enfrentar uma disputa com ferramentas sólidas, informações adequadas e recursos econômicos orçados. Na sequência, apresentamos ideias e sugestões orientadas a formular estratégias para a batalha corporativa na era da hiperconectividade.

Definir os objetivos

O que se busca em um caso de litígio? O litígio não é, per se, um objetivo. O litígio atende a um objetivo da corporação, em como obter indenização por um dano, defender um mercado, encerrar uma relação jurídica, eliminar uma contingência, etc. É importante entender e definir o objetivo do litígio e ser fiel a esse objetivo.

Identificar stakeholders, mapeá-los e atribuir níveis de relevância

Uma situação de litígio exige a identificação dos chamados stakeholders, ou seja, aqueles atores que têm um papel de certa relevância na disputa. As diferentes metodologias consideram as seguintes etapas:

  • Identificar atores. É necessário listar os stakeholders, tanto entidades quanto indivíduos.
  • Elaborar perfis. É necessário conhecer os inimigos e amigos, assim como seu histórico, experiência, etc.
  • Atribuir níveis de relevância. No mapa de stakeholders, cada ator requer um nível de influência (neutro, favorável ou adverso), dependendo do papel, posição ou situação.

 Identificar e avaliar os pontos fracos ou riscos

Uma disputa corporativa pode ter uma longa história, múltiplos contratos, cláusulas contratuais sofisticadas, etc. Portanto, é necessário partir de uma perspectiva humilde, crítica e realista. Um líder deve abordar o problema objetivamente, sem preconceitos ou paixões que obscureçam seu julgamento e a capacidade de decidir sobre o que é melhor para a corporação.

A revisão e a análise de fraquezas e riscos existentes ou futuros incluem dois tipos de exercícios:

  • A devida diligência (o passado). A empresa e seus assessores legais, técnicos e/ou econômicos devem rever a evolução das relações, fatos e/ou contratos da disputa, buscando identificar eventos que possam enfraquecer a posição da corporação no caso de disputa. Logo, tais eventos devem ser valorizados e priorizados dentro da estratégia integral.
  • Identificação de riscos futuros. Entrar em uma disputa – seja como ator ou réu – é uma decisão importante. Comumente, um processo pode levar a consequências imprevistas (ou seja, uma grande reconvenção ou danos reputacionais). Uma estratégia razoável e sensível deve considerar e avaliar riscos futuros.

É necessário partir de uma perspectiva humilde, crítica e realista. Um líder deve abordar o problema objetivamente, sem preconceitos ou paixões

Os riscos passados ​​e futuros devem ser considerados na equação da estratégia e servirão para apoiar a decisão final.

Identificar e avaliar os pontos fortes

Da mesma forma que é feito em relação às fraquezas, é necessário avaliar os pontos fortes. Esses também podem ser categorizados como passados ​​ou futuros. O mais importante será entendê-los, identificar sua relevância e poder sustentá-los para apoiar o litígio em si.

Proteger informações e arquivos

A informação será a base de qualquer disputa, e esta deve ser protegida considerando a jurisdição sob a qual está submetida. Sugerimos que um protocolo de informação seja utilizado, respaldando os dados (preferencialmente de modo digital) e estabelecendo regras privilegiadas para as informações, em conjunto com os consultores jurídicos. Treinamentos internos são altamente recomendados. 

Gerenciar a comunicação

Uma disputa complexa requer um gerenciamento adequado da comunicação interna e externa. Essa permitirá (i) evitar improvisar mensagens; (ii) administrar a comunicação de acordo com o objetivo; e, (iii) dosar a comunicação, considerando a oportunidade e o público.

Ter um comunicador ágil e flexível é essencial. Com apoio da comunicação, o líder deverá identificar e capacitar porta-vozes, construir mensagens internas e externas, desenvolver position statements, talking points e Q&As, com o objetivo de gerenciar a comunicação para públicos internos ou externos.

Criando estratégias. Implementando a estratégia

As atividades mencionadas acima estão focadas na elaboração da estratégia. Eles são os pilares do plano e, ao mesmo tempo, os requisitos mínimos que permitirão alcançar uma estratégia holística.

Uma vez que essas tenham sido estabelecidas – isto é, que as bases da estratégia tenham sido sedimentadas –, a corporação será capaz de implementar a estratégia para a disputa. A estratégia partirá do objetivo, considerará os stakeholders e sua evolução, criará consciência permanente das fraquezas e de suas forças, cuidará e usará as informações existentes e administrará a comunicação. Tudo isso nos permitirá enfrentar uma disputa de maneira mais preparada e com melhores probabilidades de mitigar seus efeitos, ou até mesmo alcançar o sucesso, seja no final do litígio ou a partir de uma transação satisfatória.